NG体育最近跟很多企业家在沟通时，一提构建“使命型组织”，大家都很“来劲儿”，表示很乐意去做这样的事情。

　　要知道，能让企业家“来劲儿”谈的东西并不多，他们为什么会对“使命型组织”表现出很大的兴趣？

　　女儿从国外毕业回来找工作，我让她接我的班，但是她坚决不接，我问她为什么？

　　她说：“爸，您是一个只看重业绩的人，天天除了奋斗、加班就是钱钱钱，跟您在一起工作，没劲！

　　我找工作：第一要有意义，我觉得干这个事儿很有意义，我愿意去干，也会努力拼了去干。

　　第三有钱赚。三个越重叠越好，但是我不会因为最后一个放弃前两个，尤其不会放弃第一个。”

　　这个姑娘是全球排名前十的大学的研究生，是很多企业想要的人才，更是国家极缺的人才，如何满足这种高素质人才的入职期望？

　　有一句话人们经常说，“生活不仅仅是眼前的苟且，还有诗和远方”。我们假设有两个企业：

　　一个企业是只讲究眼前苟且的企业。企业日常考虑的是需要员工怎么去挣钱、员工的工作该怎么做，好比现在很多企业都会有的“床垫文化”、“996文化”，这个企业给你开出的薪酬是55万。

　　另一家企业是追求诗和远方的企业。企业有使命感、有追求、有休息时间、有张有弛，尊重生命的价值、尊重对社会承担，同时能创造高效益、高收益NG体育，这家企业给出的薪酬是40万。

　　这两个企业薪酬比是55:40，你选择去哪家公司？这个时候，有人会清晰地做出选择，有人会在选择中犹豫。

　　但如果两个企业薪酬比是45:40呢？可能大多数人想都不用想，就会选择后者。

　　现在的很多企业，实行的是“苟且”式管理，企业不但不会开出55万的薪水，还想让员工执行“内卷”式奋斗。

　　这与“战略驱动型组织”的“把目标置于目的之上”有着本质的区别。使命型组织也重视战略管理，但是更看重长期的“组织存在的意义”。

　　这是一种高超的经营艺术。组织和组织成员愿意为了共同的追求而不懈努力、不怕任何困难和挫折，从而每每战胜所阻，取得高绩效。

　　同时这又是一种“很傻”的简单运营哲学：就是组织的运作始终不离开使命和核心原则。也正是这样的“一根筋”，也使得企业能够在重大诱惑面前保持强大的定力，最终赢得胜利。

　　使命型组织更注重组织与各利益相关方的和谐共进。使命型组织拒绝采取掠夺和攫取的方式获取外部资源，尤其是坚持不与民争利。

　　最近人民日报几次强调，大型的企业不要去和社区的小商贩、小菜摊抢生意，因为这些生意确保了很多底层人们的生活和就业。

　　但是你会发现，这些号称“力争百年卓越”的大企业，却挤破头地去挤占普通人的就业机会和生存基础。这些企业并没有解决什么商业“痛点”，只是为了拓展业务点，给股东多编了一个故事。

　　因为使命型组织真正地遵循高质量发展，可以说，使命型组织是国家和民族的宝贵的物质财富和精神财富。

　　很多企业往往认为：组织与员工是一个雇佣代理关系，一纸合同决定了双方的权利和义务。“能干就干，不干滚蛋”是典型的“雇佣关系”的最鲜明的写照。

　　在这样的假设下，员工自然希望减少个人投入成本，然后员工根据企业预设的激励和管控做出回应。

　　然而，员工总是能够找出对付企业的对策，而且员工应对企业“管控”的办法比“管控”的办法多一百倍。

　　当年通用汽车的一个装配工为了应对企业的“刚性”制度，把一个吃了一半的面包放到车门的夹缝里，客户购买了汽车之后总是闻到臭味却找不到臭味源头，有的装配工把松动的螺丝放在将要焊接成封闭空间的车架隔间里，让整个车架发出恼人的咔嗒声。

　　雇佣制、委托代理最大的问题——个人利益和集体利益根本无法统一（如下图），主要表现在：劳资矛盾增加；形成消极负面的同侪压力，组织有非常消极的“内卷”；员工状态差、精神涣散；增加合作壁垒，绩效低。

　　企业是盈利性组织，而且这个盈利是持续盈利、为社会创造更多的价值。不管为谁创造价值，组织一定要创造价值，而不是消耗价值。

　　使命赋能组织也好，赋能个人也好，它的结果都应该是创造更高的商业价值。下图就列出了使命所赋能组织和员工的实际价值。

　　使命是企业 “粉丝群”的“粉”——这个理由，可以让员工觉得“我属于这里”，也就是我们说的“归属感”。使命让员工更钟情于工作，忠诚度更高。

　　理解公司的使命可以帮助员工回答“我属于这里吗?”向员工推广使命，可以使他们在执行日常使命时更加投入。

　　钟情于工作的员工将获得更高的生产率和敬业度，并且他们对公司的忠诚度更高，因为他们的任职时间更长，随着时间的推移而减少组织的成本。

　　与那些只以薪水为动力的公司相比，以使命为导向的工人在公司工作五年的可能性要高54％，成为绩效高的人的可能性要高30％。

　　使命促进客户参与。强大的使命不但能促进品牌的差异化，还能提升消费者的热情和品牌的参与度。不幸的是，只有大约四成(41%)的员工真正理解自己公司的使命，以及公司品牌与竞争对手的不同之处。

　　缺乏品牌意识不是市场营销的问题，而是一个是否以使命为导向的领导和管理的问题。使命提高了战略一致性，带来了组织的清晰性。大家聚集一起，始于一个明确的目标——组织的目的是什么以及为什么。

　　而如何、谁、何时、何地是企业存在的次要原因。使命可以帮助领导者建立和平衡优先事项，设定绩效目标，并在各个层面调整奖励和薪酬。

　　例如，如果你的公司的使命包括承诺提供世界级的客户服务，那么你就应该定义和衡量“世界级”服务，并雇佣能够实现这一承诺的员工。

　　在使命型组织工作的员工中，有81％的员工表示其利益相关者对其领导团队信任；而对于没有强大使命的组织，这一比例为54％。而且信任度高的组织成为高性能组织的可能性，是成为绩效较低组织的可能性的2.5倍。

　　几乎所有的组织创新理论，像美好企业、青色组织、指数型组织、平台型组织、自组织等等，都是以使命作为出发点，而不是战略，或者战略位于使命的从属地位。

　　我们以全球很火的指数型组织（EXO）为例，这个号称“颠覆一切”的信息技术，在其11个重要属性（MTP）中，最为重要的属性是“宏大变革目标”。

　　而在介绍如何才能得到这个宏大变革目标的方法中，首要的就是“为什么”：“组织为什么存在”、“我们为什么要这样做”。

　　中国企业家天生具备使命型组织所具备的伟大的责任感，尤其是家国情怀，如卢作孚、陈嘉庚、荣毅仁、王光英等等。

　　质量型增长已经成为国家战略，而高质量发展的一个重要指标是可持续性，而可持续性的前提就是企业是否与利益相关方形成一个生态的良性互动。

　　比方国家提倡的碳中和、金融穿透、强制性用户信息保密、限制商业行为对社会底层就业的侵蚀、对快递企业的从业人员进行强制安全规范、反垄断等等，都是经济健康发展的大势，取法逆转。

　　企业只能考虑如何调整自己，而不是去试图调整国家战略，或者试图逃避监管绕道而行。

　　所以与其被动地去接受，不如主动作为，积极响应国家号召。如果行动得早，企业还能更好地获得获取国家的资源支持。

　　有些企业明明是强行996，还要求员工把996当作“福报”，这是一种组织罪恶。

　　用违背国家法律和安全要求的方式来参与竞争，这样形成的“竞争优势”看上去是“奋斗模式”。其本质却是赛道抢跑的一种犯规，也是让人看不起的一种比较low的竞争方式。

　　可悲的是：大家一起“奋斗”，就等于奥运赛场上大家不听发令枪而一起抢跑，等于等公交车大家一起不排队而去抢塞车门，最后公共秩序被破坏。“内卷”卷成整个国家的“高增长、低效益”，甚至“低增长、低效益”。

　　发展到一定阶段，以意义为核心的使命问题，已经成为企业向上嬗变的一个必然抉择。

　　这段时间字节跳动的张一鸣先生卸任CEO，说要反思以下几个问题：第一是使命的问题，第二是关于社会责任的问题、文化的问题，而这两个问题恰恰都是使命型组织重点关注的。

　　众多国内外企业的案例已经证实：单纯的驱赶式的绩效导向，一段时间内有助于企业获得快速发展，但却难以支持企业的可持续发展。精致的利己主义、极度的狼性撕咬文化会逐渐让位于有使命感、有生态感、有温度同时还能保持高绩效的组织文化。

　　让我们看一些卓越的使命型组织的案例，大家都说这是一个经常会被颠覆的时代，让我们聚焦于一个随时面临着被颠覆压力的行业——实体零售商超。

　　这是一个几乎没有行业进入门槛、现在可能面临无数的亏损和巨额的破产、复杂的竞争环境、随处可见替代性产品和服务的行当。

　　然而，2020年的世界五百强的第一名仍然是零售实体店沃尔玛，这是自2014以来，沃尔玛7年蝉联世界五百强第一名。

　　而在这之前的2002、2003、2004、2005、2007、2008、2011年，沃尔玛都是世界500强第一的位置；在疫情期间，沃尔玛在中国开业的山姆会员店还保持着双位数的增长。

　　那么，沃尔玛挣不挣钱？中国互联网3巨头阿里、腾讯、百度营业额分别为561.472亿美元、472.727亿美元、150.7亿美元，3家公司营收加一起才是沃尔玛的五分之一左右。

　　2020 沃尔玛中国最新成绩单：不因疫情而下调的销售预期；沃尔玛山姆会员店：疫情影响下双位数增长（10.7%）。

　　是什么让一个天天有同行倒闭的夕阳产业屹立不倒、独领风骚？美国密歇根大学研究报告显示有三个原因：

　　也就是说，除了信念和文化，沃尔玛几乎没有任何商业竞争优势。那么沃尔玛的信念是什么？使命！

　　创业伊始，山姆·沃尔顿先生就立下了一个信念：“我们要给百姓提供机会，使他们能买到和富人一样的东西”。这个使命，引出沃尔玛的两个核心经营原则：天天低价，包您满意。

　　第一家沃尔玛超市开业时，山姆·沃尔顿让员工在门口挂上“天天平价”和“包您满意”的牌子。

　　围绕着使命和核心原则，沃尔玛建立了强大的物流体系支撑，形成了财务、品牌、自然资源、管理系统、HR系统等十大内部竞争优势。

　　此外，沃尔玛还让自己始终紧贴市场前沿，市场有什么新模式、新技术，它就立即跟上，跟不上就直接收购，比如现在AI系统已经在企业发挥巨大的作用。

　　这就是沃尔玛至始至终坚守的商业情怀，继而成为沃尔玛独特的企业文化，使得沃尔玛独具竞争力。

　　微软也是这样：继盖茨、鲍尔默之后，萨提亚成为微软第三任CEO。当时微软基本上被谷歌、facebook等新生互联网科技公司给干得七零八落。

　　萨提亚上任后，内部管理被官僚主义取代，团队协作被内部政治取代，组织病态、员工倦怠，用员工的话说，“微软已经没有魂了”……面对困境，萨提亚用了三年的时间改造微软。

　　“我们微软到底是干什么的、我们微软为什么会存在、存在的意义究竟是什么、是什么让我们曾经开始的时候创了这么高的业绩，又是什么让我们停滞不前？”

　　通过正念、使命激发等一系列活动确立了微软新使命：“予力全球每一个人、每一个组织，成就不凡”。

　　围绕新的使命，萨提亚带领微软采取了一系列的文化变革措施：刷新灵魂、刷新领导、刷新领导力、刷新策略、刷新员工，刷新平台。

　　经过了这三年多的变革，微软从上至下的使命感、责任感、归属感被激发，组织重新焕发了活力，业务突飞猛进。现在的微软，已经是一个崭新的微软，是一家跨平台、跨设备的软件与云服务提供商。

　　2020 财年微软营收突破 1 万亿人民币、净利润 3099 亿元，比2019财年分别增长14%、13%。

　　2020 财年微软营收突破 1 万亿人民币、净利润 3099 亿元，比2019财年分别增长14%、13%。

　　中国企业家是有着使命情怀的。我们服务的客户中，有一些央企、国企董事长，他们位置高了，工资反而降了，工作量却翻倍了，在休息时间都忙于工作。

　　我常常问他们：是什么让您如此富有工作激情？他们的回答几乎是一致的：为了能够做点事情，能够对得起组织的信任和大家的委托，对得起自己。

　　在文化落地深植的“使命连接”活动中，他们写的个人使命大多都是“经营责任、成就别人是最有意义的、做得让人尊敬、让自己欣慰”之类的词语。语言朴质而有力量，表现出一代中国企业家独特的情怀和追求。

　　我们再看看中国民营企业的使命驱动，上世纪80年代，太阳纸业创立，开始只有30余人，既无资金也无技术。在厂长李洪信的带领下，靠着“让大家过上好日子” 的朴实信念，白手起家，不断积累，不断创新，不断发展，目前已经成为世界造纸业的40强之一。

　　与董事长李洪信先生沟通，每每问到“现在企业都这么大了，您现在还在拼，动力来自哪里？”

　　他都会告诉我：“这是一份责任，因为现在企业有一万多员工，他们身后有一万个家庭，我们的客户也是千千万万。我没有别的想法，就是创业时候的想法，让员工和百姓都过上好日子。”

　　20年前，太阳纸业就把安全、环保、质量作为企业的三大生命工程。早在2007年，太阳纸业废水的COD指标就是30mg/L，当时国家的指标是80mg/L。很多人不理解，因为这样一定会增加企业的运营成本。

　　现在，太阳纸业的污染治理水平在世界上也是领先的，大家都觉得这不可思议，因为很多企业都把环保当做一个不得已而为之的工作，但很少去主动动用那么大的财力、人力去做。

　　2017、2018年中国掀起环保风暴，很多造纸企业由于环保不达标而受重创，减产、停产甚至直接关闭，而太阳纸业靠着领先的环保设施在行业一片哀鸿中一骑绝尘，股票接连大涨，一年的利润就超过了前十年的利润的总和。天道酬心、天道酬善、天道酬勤。

　　2018年我又去见李董事长，他非常自豪地告诉我：“太阳纸业的环保高投入一直被人说傻，现在看，这种‘傻’是我们的一种坚守，这样的‘傻’反而让我们获得了持续的竞争优势。”

　　可持续发展造福百万人，但它不完全等于利他主义，我们之所以追求可持续发展，是因为它对我们的企业和股东大有裨益。如果可持续战略不能为股东创造或者增加价值，那它就是失败的战略。

　　我们不应该把可持续发展看作提升环保的成效，而应该把它视为一种做生意的总体方法。

　　可持续发展造福百万人，但它不完全等于利他主义，我们之所以追求可持续发展，是因为它对我们的企业和股东大有裨益。如果可持续战略不能为股东创造或者增加价值，那它就是失败的战略。

　　我们不应该把可持续发展看作提升环保的成效，而应该把它视为一种做生意的总体方法。

　　我们需要挣钱，但乐高集团有一个更深层的使命，我们的使命是通过带给孩子们精彩的游戏体验来改变他们的生活，我们要给地球上的每个孩子都带来这样的愉快体验。

　　金钱就像身体里的氧气，我们不需要主动呼吸空气，氧气就会自然而然地进入我们的身体，我们不需要整天想着赚钱，赚钱是我们完成使命后自然拥有的结果，反过来，赚钱又是我们实现这一使命的入场券。

　　我们需要挣钱，但乐高集团有一个更深层的使命，我们的使命是通过带给孩子们精彩的游戏体验来改变他们的生活，我们要给地球上的每个孩子都带来这样的愉快体验。

　　金钱就像身体里的氧气，我们不需要主动呼吸空气，氧气就会自然而然地进入我们的身体，我们不需要整天想着赚钱，赚钱是我们完成使命后自然拥有的结果，反过来，赚钱又是我们实现这一使命的入场券。

　　我前面讲的“企业文化落地与深植总览”，里面说到的很多实践方法，都可以用来做“使命型组织构建”。

　　这里，我把管理大师奎因先生建立使命型组织的八个步骤，进行了一个更清晰的梳理。这八个步骤，也是可以并行的。

　　探索频道节目主持人麦克·罗2015年7月的一篇博客文章，讲述了他在汉普顿酒店的一次经历：

　　离开酒店的房间时，看见过道上有一个修理工，他叫科里·穆德尔。我问他在做什么，他说：“出问题了，迈克，我的水管裂了，现在我的热水漏进我的洗衣房里。我得在我的客人发现之前把我的水关了，把我的水管卸了装上新的。”

　　我喜欢他的措辞：“不是‘热水’，而是‘我的热水’，不是‘洗衣房’，而是‘我的洗衣房’。多数人都不会这样讲述自己的工作，没有这种‘拥有’的感觉。”

　　任何团队里，无论条件如何，总是有人站出来说“我愿意”。企业一定要找到这样的人，一定要多发现这群说“我的公司”的人，让他们把话说出来。

　　使命是共创的过程，这给我们的使命定位提了个醒：不能只盯着企业家，更要充分考虑员工的基本意愿，这是组织“上下同欲”的建设过程。

　　你的使命是否真正地影响了公司的决策？企业是否始终是依照使命的要求去兑现组织承诺？比如你的使命是“用人本改变世界”，那你的人力资源管理的模式是否完全兑现了以人为本？

　　世界五百强企业的惠普公司，它的HR在处理部门裁员的谨慎程度远比为一个部门招一个人的谨慎程度要高。

　　因为HR会首先考量：是这个员工不胜任，还是部门没有真正用好员工。HR会反复地问为什么要裁他，部门是否站在员工角度换位思考过？

　　使命型组织的打造是自上而下的，高层领导者和中层管理者，要公开谈论自己的使命感和意义感，让公司使命与每一位领导者产生关联；并培训管理层，通过引人入胜的叙述传达自己的身份认同和职业使命感。

　　我们激发领导人和管理者们从自己出发、从岗位出发，畅谈自己的人生价值与企业使命之间的关联NG体育。

　　活动不仅仅把企业追求和个人追求紧紧连接在一起，还帮助大家重新梳理自己的人生意义，找到人生的使命。

　　大家的感触都非常深，“今天，我思考了我从来没有思考过的问题，这些问题恰恰又是我人生最为重要的问题。”

　　学习和发展是强有力的激励，加速使命的建立和传递，可以使得员工有清晰的方向感，主动采取行动，事半功倍，领导者也必须详尽地解释组织更高的使命，促进员工学习。

　　同时员工最好有学习的节奏安排，最好是15天为一个阶段，员工有一个自我总结和心得记录——自我的“使命成长”。

　　随着学习能力的增加，员工会具备适应性和主动性，充分理解组织的使命，主动思考如何可以变得更好。

　　使命型组织要求每个员工都要做到使命连接，这可以帮助员工了解如何与日常工作相联系，更容易渗透并影响行为。

　　当然，当员工做到位并取得进步和成绩时，要及时地给予表扬奖励，这会更加促进使命的深度连接和使命的影响力。

　　道理很简单，用部队的说法是“战士知道了为谁而战，往往比那些只为利益而战的对手更容易获得胜利。”

　　每个组织都有一群未能发挥潜力的变革推动者，我们把这些推动者称为正面激励网络。召集组织中的这些使命型人才，组建正面激励网络，让其散布在组织各个层级，在变革中发挥关键作用。

　　山东的一家制造企业，在变革活动中，就充分调动全集团一线近万名员工来积极参与到“我的提案”活动中，同时他们认真识别其中优秀的 “提案代言人”，让其发挥带头作用，为企业基层管理发展后备力量。

　　这项活动，仅仅用五个多月的时间就为企业提供了近两千多条非常有实用价值的技术改造、技术创新方案，全面提升了企业的生产和管理效益，还帮助企业发现了上百名有培养价值的基层管理苗子。

　　一个现象值得警惕：一些企业领导者经常在听取使命型管理活动汇报时说：“这个事什么时候结束？我都讲了一年使命了！”很多情况下，使命型组织之所以没有打造成功，就是领导者尤其是核心领导者没有持之以恒。

　　要知道员工接收企业的信息有延迟，甚至会有怀疑。因而领导者需要言行一致、一以贯之地传达使命，员工才会看到领导者的投入，开始真正接受公司使命，实现使命驱动型组织的打造。

　　“初心易得，始终难守”，领导者要不断地用企业的终极目的（使命）来不断地厘清和矫正企业的各种发展行为，尤其是那些重大的“跨越式发展”的行为。

　　我经常提醒很多企业，“成功是失败之母”。很多企业在成功之后，很容易在前行中 “忘记来时的路”，忘记自己“为什么存在”这个最简单也最深刻的问题，认为自己无所不能、无坚不摧，结果跌倒在成功的路上。

　　我在2005年曾经服务过江苏的中国最大的浮法玻璃生产企业——华尔润，当时在确立企业的使命时，我还专门在使命的宣言里的最后一段写入这样一段话：

　　“……清晰地定位华尔润的使命，就是要告诉所有的华尔润人，无论是谁，无论什么时间、地方，无论遇到多么巨大的诱惑和多么严峻的挑战，都必须肩负起华尔润的终极使命，都必须以华尔润的使命作为一切的宗旨。

　　只有这样，华尔润才能基业常青……坚守自己的终极使命，并不是一件很容易的事情，很多公司迷失方向，生命夭折，就是因为在发展的关键时刻忘记了自己的使命。”

　　“……清晰地定位华尔润的使命，就是要告诉所有的华尔润人，无论是谁，无论什么时间、地方，无论遇到多么巨大的诱惑和多么严峻的挑战，都必须肩负起华尔润的终极使命，都必须以华尔润的使命作为一切的宗旨。

　　只有这样，华尔润才能基业常青……坚守自己的终极使命，并不是一件很容易的事情，很多公司迷失方向，生命夭折，就是因为在发展的关键时刻忘记了自己的使命。”

　　可是企业后来还是没有守住这段话，在经济快速发展的那几年，华尔润面对巨大的商业版图诱惑，盲目扩张。

　　开头我说过，中国企业家对“使命型组织”很有兴趣、很有劲头，也很有信心，说明了两点：

　　那么我们就没有理由不去把“使命型组织”做好、做实、最久。使命型组织，中国企业不遑多让！